La chaine service-profit

Comment générer plus de profits en investissant dans vos employés?

Par Jean Lepage

Les revenus générés provenant d’un amateur de pizza loyal à votre entreprise peuvent se calculer en dizaine de milliers de dollars. La loyauté de vos clients et de vos employés constitue une véritable pépite d’or. Comment fait-on pour récolter cette valeur? La chaine service-profit peut vous aider à faire des profits et générer des ventes et propulser votre croissance. En investissant davantage dans le développement des services et la satisfaction de la clientèle, vous pouvez créer un avantage compétitif durable.

La chaine service-profit établit un lien très étroit entre la profitabilité, la loyauté des clients, la satisfaction des employés et leur productivité. Ainsi, la croissance de vos ventes et de vos profits est en lien direct avec le nombre de clients loyaux. Comme le résume le graphique suivant (en anglais), la loyauté des clients est influencée par leur satisfaction envers vos services. Cette satisfaction est largement influencée par la valeur perçue des services offerts. Cette valeur est créée par des employés satisfaits, loyaux et productifs. La satisfaction des employés est le résultat de processus, de politiques et de pratiques qui les supportent afin qu’ils puissent offrir un service de grande qualité.

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Il faut un type spécial de leadership particulier pour arriver à construire une chaine de service-profit efficace. Vous devez accorder autant d’importance aux clients et à chaque employé. L’embauche d’employés ayant la bonne attitude constitue un début de la chaine parce qu’il permet de créer le bon état d’esprit. Il faut aussi voir la chaine comme un tout. Chaque maillon faible doit être identifié et renforci. Chaque maillon a sa place. Voici la chaine en détail :

Le nombre croissant de clients loyaux génère de profits

L’étude Zero Defections: Quality Comes to Services (HBR) souligne qu’un accroissement de 5 % du nombre de clients loyaux peut générer les profits supplémentaires de 25 à 85 %. La qualité des parts de marché mesurée en termes de loyauté des clients nécessite autant d’attention que le nombre de parts de marché obtenues.

Quels sont les indicateurs de performance possibles à retenir?

  • Les mesures de rétention des clients
  • Le nombre de services utilisés
  • La profondeur de la relation clients- employés
  • Le niveau de satisfaction des clients

La satisfaction des clients accroit leur loyauté

Les entreprises leaders tentent de quantifier la satisfaction des clients en les sondant régulièrement. Les clients des entreprises qui ont une cote NPS la plus élevée, ont jusqu’à six fois plus de chance de racheter que celles qui une cote un peu plus faible.

Le NPS est calculé à partir d’une question concernant l’intention de recommandation,

  • quelle est la probabilité que vous recommandiez ce produit ou ce service à un ami ou proche ?

Vous pouvez compléter votre sondage avec une seconde question qualitative :

  • Pourquoi ou pourquoi pas ?

Pour obtenir votre NPS, il faut soustraire le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Ainsi, vous obtenez un score de -100 (tous vos clients sont détracteurs) à +100 (tous vos clients sont promoteurs). Autour de 50 ou au-delà, vous êtes très bons ! À titre de comparatif, les magasins-entrepôts Costco ont une cote de 78 %.

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Mais pour accroitre la profitabilité, il ne faut non seulement miser sur les clients loyaux, mais aussi éviter la création de terroristes, c’est-à-dire des clients qu’ils sont tellement insatisfaits des services reçus qu’ils deviennent de véritables détracteurs de l’entreprise et parlent de leur mauvaise expérience à leurs amis ou même sur les réseaux sociaux.

La valeur entraine la satisfaction des clients

Les clients sont exigeants. Ils recherchent une valeur exceptionnelle. Mais qu’est-ce que la valeur? La valeur c’est le résultat obtenu de ce qu’ils achètent relatif à tous les autres couts; le prix, le temps, l’effort ou la réputation.

La productivité des employés entraine la valeur

Un exemple de productivité c’est en élaborant les descriptions postes pour que tous les employés puissent prendre la relève d’un autre poste si nécessaire, on augmente ainsi la flexibilité et l’efficacité des services. En favorisant l’entraide et en établissant des processus qui favoriseront l’échange d’information, la productivité sera aussi accrue. Toutes les mesures qui sont mises en place pour accroitre la productivité rendront l’entreprise plus compétitive.

Un employé loyal entraine la productivité

Le cout réel d’un taux de rotation élevé des employés, c’est la perte de productivité et la diminution du taux de satisfaction des clients. Il ne faut donc pas considérer seulement les couts reliés au recrutement et la formation.

La satisfaction des employés au travail entraine la loyauté

De la même façon qu’un taux de rotation faible des employés est lié de près à un très haut taux de satisfaction des clients, les employés qui sont satisfaits au travail ont trois fois moins de chance de quitter l’entreprise.

La qualité à l’interne entraine la satisfaction des employés

C’est l’environnement de travail contribue le plus à la satisfaction des employés. La qualité interne se mesure par la perception des employés face à leur travail, leurs collègues et leur organisation. Ce qu’ils apprécient le plus c’est la marge de manoeuvre et les habiletés qu’ils ont pour bien servir les clients, répondre à leurs besoins et générer les résultats attendus. Ceux qui sentent avoir répondu aux besoins des clients ont un taux de satisfaction deux fois plus élevé au travail que ceux qui ne pensent pas avoir réussi à le faire.

La qualité à l’interne c’est aussi l’attitude des employés face aux autres et la façon dont chaque personne donne un coup de main aux autres membres de l’équipe. Les processus mis en place pour livrer le service, dont le client est au centre, doivent être revus sur une base régulière dans le but de réduire l’effort et le temps des employés.

Le leadership est essentiel pour une chaine service-profit efficiente

Les dirigeants qui comprennent la chaine service-profit, développent et maintiennent une culture d’entreprises centrée sur le service à la clientèle et les employés. Les dirigeants doivent donc consacrer du temps pour écouter les clients qui vivent l’expérience d’achat et les employés pour recevoir des suggestions d’amélioration.

Quand un employé qui est en contact avec les clients quitte l’entreprise, le taux de satisfaction des clients baisse de 20 %. La baisse du taux de rotation des employés et l’amélioration des habiletés devraient constituer une priorité pour tout entrepreneur qui désire accroitre la profitabilité de son entreprise.

Comment évaluer l’efficacité de votre chaine service-profit

Profit et croissance

  • Comment définissons-nous un client loyal?
  • Quelle est leur proportion dans notre portefeuille?
  • Combien de références recevons-nous d’eux?
  • Combien de services consomment-ils chez nous?
  • Quelle proportion de nos efforts est mise dans la rétention des clients?
  • Pourquoi certains clients nous quittent?
  • Comment allons-nous sonder leurs raisons?

Satisfaction des clients

  • Est-ce que des statistiques sur la satisfaction des clients sont collectées ?
  • Est-ce que les commentaires des clients sont captés?
  • Comment l’information concernant la satisfaction des clients est utilisée pour résoudre des problèmes?

Valeur perçue des services

  • Comment la valeur du service est mesurée?
  • Comment l’information concernant la perception de valeur est partagée dans l’organisation?
  • Comment les différences entre les attentes initiales des clients et leur perception de la qualité reçue des services sont-elles adressées?

Productivité des employés

  • Comment mesurez-vous la productivité des employés?
  • Comment les indicateurs de la productivité des employés utilisés mesurent les changements dans la qualité et la quantité des services?

Loyauté des employés

  • Comment créez-vous de la loyauté chez les employés?
  • Quels efforts faites-vous pour déterminer le bon niveau de rétention?

Satisfaction des employés

  • Est-ce que la mesure de la satisfaction des employés permet de faire un lien avec la mesure de la satisfaction des clients?
  • Est-ce que les critères d’embauche sont en lien avec les attentes des clients quant aux services offerts?
  • Comment les indicateurs de la satisfaction des clients, de leur loyauté ou de la qualité des services sont utilisés pour reconnaitre la contribution des employés et les récompenser?

Qualité interne des services

  • Est-ce que les employés connaissent bien leurs clients?
  • Est-ce que l’impact de leur travail sur les autres employés est analysé?
  • Est-ce que les employés sont satisfaits du support technologique et personnel pour s’acquitter de leurs tâches?

Leadership

  • Quel type de leadership est en place?
  • Comment les dirigeants expriment les valeurs de l’organisation?
  • Quel effet est déployé par les dirigeants afin de créer une culture centrée sur les employés et les clients?
  • Quelle est la relation la plus importante entre les composantes de la chaine?
  • Comment chacun des indicateurs permet d’établir un lien avec les profits et la croissance?
  • Comment ces indicateurs reflètent la façon dont les employés sont reconnus et récompensés?

Adapté de l’article Putting the Service-Profit Chain to Work
 par James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., et Leonard A. Schlesinger (HBR)

 

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Les 5 phases d’une entreprise

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Phase 1- Naissance

 Focus du fondateur

Développer un produit commercialement acceptable et se faire une place sur le marché. Les contraintes dépendront en partie de la phase de l’industrie dans laquelle l’entreprise évolue et l’intensité de la concurrence. Les entreprises qui ne réussiront pas à gagner suffisamment de traction sur le marché, à stabiliser la production ou à avoir accès à suffisamment de financement pourront, si elles sont chanceuses, vendre leurs actifs. Sinon elles entreront à la phase 2- la survie.

 Les questions clés

  1. Est-ce que nous aurons suffisamment de clients, seront en mesure de livrer le produit, et fournir le service suffisamment bien pour devenir viable?
  2. À partir du premier client clé ou de la production pilote, sommes-nous en mesure de changer d’échelle?
  3. Avons-nous accès à suffisamment d’argent pour couvrir tous les besoins financiers associés à cette phase?

Type d’organisation

Très simple. Le fondateur fait tout et supervise directement les subordonnés.

Les crises (Leadership)

  1. Profits: Le défi de faire des profits (ou enrayer les pertes). Générer du fonds de roulement positif pour survivre. L’entrepreneur doit mettre plus d’emphase sur de nouveaux aspects de son entreprise comme les ventes ou les opérations.
  2. Administration: À mesure que les affaires croissent, l’entrepreneur doit mettre en place des systèmes de gestion financière et opérationnelle. Il peut manquer de compétence pour le faire et retarder l’implantation par manque de temps ou d’intérêt. La crise ne se résorbera pas d’elle-même.
  3. Accroissement des activités et du temps: Les nouveaux besoins administratifs demanderont un changement du style de gestion et augmenteront la charge de travail administratif de la part du fondateur. Il doit apprendre à déléguer. S’il ne le fait pas, il risque de vivre de la confusion dans son style de gestion et de l’inefficacité organisationnelle.

Phase 2- Survie

Focus du fondateur

Si l’entreprise atteint cette phase, c’est parce qu’elle a un potentiel de rentabilité. À mesure que l’entreprise croit, ses besoins financiers serviront à accroitre son fonds de roulement pour supporter ses recevables ou encore, accroitre ses inventaires (bonifier ses produits ou élargir sa gamme de produits).

Si le fondateur est crédible, un prêt bancaire pourrait être accordé. Le niveau de compétition est encore incertain. Mais il se peut que les succès de l’entreprise attirent de nouveaux concurrents. Si les barrières à l’entrée sont faibles (ce qui arrive souvent lors de cette phase), l’entreprise sera confronté à un accroissement de la compétition. Elle aura alors plus de difficulté à connaitre le succès parce qu’elle aura plus de difficulté à se démarquer compte tenu de la compétition accrue.

C’est l’expansion du marché qui génèrera la croissance. L’expansion des canaux de distribution devient un enjeu pour connaitre une croissance. Le principal problème consiste de passer de la phase de la startup à la relation entre les revenus et les dépenses. Les Moms and Pops stores entrent dans cette catégorie. Les entreprises manufacturières ont de la difficulté à livrer les produits vendus. Certaines seront suffisamment viables pour être revendues, souvent avec une légère perte ou disparaitront complètement de la carte.

Les questions clés

  • À court terme, pouvons-nous générer suffisamment de fonds de roulement pour atteindre le point mort ou pour couvrir ou récupérer la perte de capitaux et les investissements?
  • Est-ce que l’on peut au minimum générer suffisamment de fonds de roulement pour rester en affaires, financer la croissance jusqu’à une masse critique suffisante pour être rentable, compte tenu de notre marché et du créneau visé. Pouvons-nous dégager un effet de levier de nos investissements et de la main-d’œuvre?

 Type d’organisation

Très simple. La planification est simplifiée. Des outils de gestion du fonds de roulement sont mis en place.

 Les crises (Autonomie)

  • Accepter trop de commandes
  • Complexité du réseau de distribution qui est en croissance ce qui amène l’entreprise à faire affaire avec de nouveaux créneaux ou s’implanter dans de nouvelles régions.
  • Accroissement du niveau de compétition
  • Complexité accrue de l’information nécessaire pour gérer l’entreprise.

Phase 3- Premiers succès

 Focus du fondateur

À cette étape, le fondateur est confronté à un choix difficile; exploiter ses succès et croitre, ou encore, stabiliser les opérations et demeurer profitable. Les principaux enjeux sont, d’utiliser l’entreprise comme plateforme pour changer d’échelle (sous-phase de la croissance) ou se désengager partiellement ou totalement de l’entreprise (sous-phase du désengagement). Si tel est le cas, le fondateur prendra davantage le style d’un entrepreneur investisseur qui adopte un style de vie afin de consacrer plus de temps à sa famille et à ses loisirs. Dans certains cas, il choisira de lancer une nouvelle entreprise.

Sous-phase-croissance

Le fondateur investira et aura recours à l’endettement pour amorcer une phase de croissance. Il s’assurera que l’entreprise demeure profitable pour ne pas manquer de fonds de roulement et procèdera à l’embauche et à la formation de gestionnaires dans le but de déléguer davantage et planifier l’avenir. En plus d’être plus rigoureux en matière de planification financière, il entamera une phase intense de planification stratégique.

 Sous-phase-désengagement

L’entreprise devient en excellente santé financière. Elle fait plus de profits que la moyenne. Elle a une pénétration des marchés suffisante pour lui permettre de maintenir sa situation presque indéfiniment, pourvu que la gestion demeure performante et que l’environnement ne change pas drastiquement. Le fondateur peut déléguer entièrement ou partiellement la gestion de l’entreprise. Ceci lui permet de dégager du temps pour faire autre chose. Certains deviendront des semi-retraités ou consacreront plus de temps à leurs loisirs ou au bénévolat.

Les gestionnaires doivent être compétents, mais pas nécessairement de haut calibre étant donné que l’entreprise a des objectifs limités et un niveau de complexité aussi limité. L’entreprise accumule l’argent. La plus grande préoccupation c’est de manquer d’argent en cas de coup dur. Les premiers employés clés embauchés sont souvent les contrôleurs, et peut-être même quelqu’un dans la planification de la production. Le marketing, la production et les finances sont des fonctions basiques.

Les crises (Contrôle)

  • L’entrée de concurrents importants: Dans la mesure que l’industrie évolue à travers son cycle de vie, des concurrents seront attirés par le marché en pleine croissance. Les plus grandes entreprises disposeront d’économies d’échelles entrainant les prix vers le bas. L’entreprise répondra soit en ajustant ses prix ou encore en visant d’autres créneaux de marché ou en se lançant dans une stratégie de diversification. Ceci ne peut se faire sans investissement significatif.
  • L’expansion vers de nouveaux marchés ou produits : Le principal défi de l’entrepreneur sera de financer l’expansion, tout en gardant le contrôle des opérations. Le style de gestion devra changer, davantage orienté vers la coordination des opérations et le contrôle. L’entreprise peut aussi avoir des enjeux de décentralisation d’une partie de ses opérations.

Phase 4- Décollage

Focus du fondateur

L’équipe de gestion doit être très performance afin de s’ajuster aux défis de la croissance et de la complexité de l’environnement. Les planifications stratégiques et opérationnelles. Elles sont confiées à des gestionnaires distincts. Il y a une séparation entre l’entrepreneur et l’entreprise. Cependant, l’influence de l’entrepreneur, tout comme les investisseurs dominent encore l’entreprise. Si l’entrepreneur peut relever les défis du financement et des opérations, l’entreprise peut devenir très grande, sinon, si l’entrepreneur reconnait rapidement qu’il n’a pas ce qu’il faut pour passer du succès au décollage, l’entreprise peut être vendue avec profit. Souvent, l’entrepreneur qui aura réussi à traverser la phase 3- succès, aura de la difficulté à franchir la phase 4, parce que l’entreprise croit trop vite et manque de fonds de roulement ou est incapable de déléguer adéquatement. À cette étape, il arrive fréquemment que l’équipe de gestionnaires clés soit changée, volontairement ou involontairement. Quelques fois c’est les investisseurs qui le demandent. Si l’entreprise faillit dans sa croissance, elle peut connaitre un retranchement de ses activités ou encore retomber à l’étape-2 de la survie. Elle a accès à du financement de long terme, parce qu’elle peut garantir le prêt avec ses actifs.

 Les questions clés

  • Comment croitre rapidement?
  • Comment déléguer effectivement afin de s’adapter à la croissance?
  • Comment financer la croissance?
  • Est-ce que le fonds de roulement permettra de supporter cette croissance?

 Type d’organisation

L’entreprise est décentralisée ou est partiellement divisée en fonction production ou vente. Le focus est mis sur les contrôles budgétaires, surtout à cause de la décentralisation. L’équipe de gestion est professionnelle.

 Les crises (Bureaucratie)

  • Distance entre le management et l’action terrain surtout si l’entreprise est décentralisée. Le management agira en tant que chien de garde et travaillera sur la planification hors du terrain. L’engagement de ces gestionnaires ne sera pas le même que leurs prédécesseurs. Ils ne seront pas prêts à faire les mêmes sacrifices ce qui peut provoquer une crise de culture.
  • Focus de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise, en étant plus proche du terrain, des clients et des produits. Cela demande un ajustement du style de gestion.

Phase 5- Maturité des ressources

Focus du fondateur

Les principaux défis sont de contrôler et de consolider les gains financiers acquis lors des phases précédentes, tout en maintenant l’avantage d’une petite entreprise, c’est à dire, sa flexibilité et son sens de l’entrepreneuriat. L’entreprise doit accroitre son équipe de gestionnaires professionnels afin de pallier aux défis de la croissance, tout en s’équipant d’outils performants de planification, de gestion et de suivi sans tomber dans la bureaucratie. Si l’entreprise peut garder son esprit entrepreneurial, elle deviendra une formidable force sur le marché. Sinon elle risque d’entrer dans une sixième phase, l’ossification qui est caractérisée par le manque de risques et d’innovation.

Dans la phase 5, elle devient une grande entreprise. Les larges parts du marché qu’elles maintiennent, leur pouvoir d’achat et leur levier financier de ces grandes entreprises, les font prospérer. L’entreprise fait des investissements majeurs dans son marketing et dans la mise à niveau de ses installations afin de maintenir sa position sur le marché. L’entreprise accroit son influence par la collaboration et la co-création.

Un changement brusque de l’environnement peut ébranler sa compétitivité, comme on le voit souvent avec l’innovation de rupture. Comme Kodak et bien d’autres, la prochaine crise est peu prévisible. Si elle n’est pas en mesure de réussir à pivoter comme IBM a réussi à faire ou comme Apple qui est en train de le faire, l’entreprise sera démantelée partie par partie.

Les facteurs clés de gestion, peu importe les phases

Les facteurs reliés à l’entreprise:

  • La gestion financière, incluant le fonds de roulement et la capacité d’emprunt
  • Les ressources humaines en nombre, en profondeur et en qualité, notamment au niveau des gestionnaires
  • Les systèmes en terme de sophistication au niveau de l’information, des contrôles et de la planification
  • Les ressources de l’entreprise quant à son modèle d’affaires et de ses avantages concurrentiels sur le marché et qui lui donnent une place dans l’industrie

Les facteurs reliés à l’entrepreneur:

  • Les objectifs que s’est fixé l’entrepreneur, pour lui et pour son entreprise
  • Les capacités opérationnelles (compétence) de l’entrepreneur tant au niveau des ventes, du marketing, des opérations, de la distribution…
  • La capacité et le désir de déléguer des responsabilités et de gérer les autres
  • Les habiletés stratégiques, qui lui permettent de bien comprendre les forces et les faiblesses de son entreprise, de voir au-delà du moment présent et de se propulser vers l’avenir

Par Jean Lepage

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Repérer les canards boiteux

Comment trouver les champions et éviter les canards boiteux. Les conseils des investisseurs expérimentés lors du congrès de Réseau Capital le 13 avril dernier à Montréal.

Il faut être très prudent quant à la valorisation excessive des entreprises. Dans le monde du capital de risque, elle a atteint des valeurs inégalées. Comme investisseur, il faut investir contre une valeur raisonnable. Il faut donc être patient et faire ses devoir. La corporation financière Champlain Lire la suite

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Qu’est-ce qu’il faut faire pour améliorer l’écosystème

Panel d’ouverture du congrès de Réseau Capital à Montréal

On doit tout d’abord, lorsqu’on investit dans une entreprise, il faut reconnaître qu’une entreprise se construit sur le long terme, souvent sur un horizon de plus de 10 ans. Il n’y a  pas grand chose qui se passe avant. Les investisseurs en capital de risque (VC) ont des stratégies d’exit à plus court terme. Lorsqu’on négocie avec les VC, il faut mettre dès le début cette réalité sur la table. La vocation d’un VC c’est de trouver une stratégie de sortie  à moyen terme tandis que l’entrepreneur a une vision à long terme.

La présence d’un membre au profil financier sur le conseil d’administration de l’entreprise, n’est pas toujours une bonne chose. Il faut plutôt rechercher des membres qui vont plutôt donner de la valeur ajoutée à l’entreprise.

Enfin, en tant qu’entrepreneur, il faut éviter de se faire trop diluer au cours des premières années. Les VC doivent prendre conscience de l’importance d’assurer que l’entreprise dispose de suffisamment de fonds les deux premières années, sinon l’entrepreneur devra investir trop de temps pour trouver son financement alors qu’il devrait s’occuper du développement de son entreprise.

Pour l’entrepreneur, c’est la passion et non l’argent qui constitue sa principale source de motivation. L’argent sert de véhicule pour lui permettre de créer de la valeur. Plusieurs investisseurs croient à tord, que confier trop d’argent peu provoquer une forme de désengagement pour l’entrepreneur et que ce dernier manquera de motivation. C’est pour cette raison que certains tendent à limiter leurs investissements.

Jean Lepage

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Des licornes et des lapins

Conférence de Anand Sanwal au congrès de Réseau Capital

Nous sommes à la 6e année de la bulle technologique. Pour les investisseurs, est ce que les bonnes années sont derrière nous? En regardant de plus près les tendances depuis 2011, on s’aperçoit que depuis le 2e quart de l’année 2015, il y a une baisse constante du niveau d’activités des investisseurs en capital de risque (VC). On voit un nouveau phénomène dans les placements des VC en entreprises. Afin de réaliser leur valorisation, elles retirent davantage leur investissement qu’elles n’investissent.

Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas!

La cybersécurité est un secteur en croissance, tout comme la Construction Tech aussi. Pour  ce dernier, on  parle de logiciels spécialisés pour le secteur du pétrole, la construction, les mines.

Les Fin tech et les Digital Health, tout comme l’industrie du canabis et l’Internet of things (IOfT) sont des secteurs en demande. L’Auto tech (intégration des technologies dans les véhicules) semble aussi un secteur porteur. Mais le secteur qui est le plus en effervescence c’est d’abord tout ce qui est relié à l’intelligence artificielle (AI). Par exemple, Amazon a lancé son haut parleur Echo qui propose une connectivité incroyable.

En tout 17 licornes sont présentement en dificulté. Il semble que l’avenir des VC n’est plus avec les licornes, ces entreprises qui ont une valorisation qui dépasse le milliard de dollars, mais l’investissement semble viser un tout autre animal, le lapin (Rabbit).
Un Lapin (Rabbit) est:

  • Real
  • Actual
  • Business
  • Building
  • Interesting
  • Tech

Jean Lepage

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Découvrez la stratégie du contour

La stratégie du contour (Edge Strategy) est utilisée pour créer de nouvelles zones de profit, autour de l’activité principale, à travers les produits et services auxiliaires qui sont en mesure de satisfaire les clients actuels. À peine 10 % des entreprises font l’effort d’explorer les contours Lire la suite

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Startups: l’art de les inspirer

Voici une nouvelle version de mon livre.

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