Profil d’entrepreneur: être PIC ou être CAP

Il existe deux types de compétences; les compétences techniques et génériques. Toutes deux contribuent au sentiment d’autoefficacité. Les compétences techniques ont trait à aux expertises, c’est-à-dire la capacité d’appliquer des connaissances à une tâche spécifique. Celles qui sont génériques concernent la capacité de mobiliser les connaissances afin d’agir efficacement en fonction des différentes situations auxquels les entrepreneurs sont confrontés  tous les jours. Des deux types, les compétences génériques sont assurément les moins connues, mais aussi celles qui contribuent le plus au succès des entrepreneurs.

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Ces dernières touchent la façon dont les entrepreneurs interagissent avec les autres, leurs préférences en matière d’apprentissage, leur niveau de confiance en leurs capacités et à celles des autres, leur volonté de réussir, leur style de créativité, leur souci du détail, etc. Bref, celles-ci seront très utiles lorsque viendra le temps de développer une entreprise, que ce soit pour lancer de nouveaux produits, ou s’aventurer sur de nouveaux marchés.

Deux grands archétypes d’entrepreneurs découlent de leurs compétences génériques, soit les experts qu’on appelle les PIC, les développeurs que l’on surnomme les CAP.

L’expert préfèrera conserver et contrôler son patrimoine en misant sur son savoir-faire technique tandis que le développeur mobilisera son équipe afin de saisir les opportunités de croissance de son entreprise. Mais attention, comme il n’existe pas de style pur, les nuances ont leur place. Tous les entrepreneurs sont un peu des deux styles.

L’entrepreneur expert (PIC)

L’entrepreneur expert a pour objectif de fonder sa propre entreprise où il pourra mettre à profit ses connaissances techniques provenant d’un métier ou d’un artisanat par exemple. Il s’apparente au style PIC (pérennité, indépendance, croissance) tel que défini par Julien et Marchesnay[1]. Craignant l’endettement, il préfère conserver et accumuler son patrimoine plutôt que d’avoir à le partager avec des associés à l’extérieur de sa famille. Son but n’est pas de faire croître son entreprise et de gérer beaucoup d’employés, mais de miser sur son expertise afin de créer son propre emploi et de faire suffisamment d’argent pour en vivre.

Il connaît son travail par cœur et possède un souci élevé du détail. C’est lui le boss et il a tendance à tout surveiller. Il dispose donc d’un pouvoir d’expert qui l’amène à garder un contrôle direct sur toutes les activités de son entreprise, déléguant une partie de l’ouvrage, mais jamais l’ensemble. Juste assez pour exécuter les tâches demandées. D’autant plus qu’il a de la difficulté à faire confiance aux autres étant donné qu’il se considère comme le spécialiste en la matière. Quand il fait lui-même le travail, il sait que cela va être bien fait.

Quant aux conseils provenant de l’extérieur, il garde une attitude de fermeture ou de retranchement, à moins que l’intervention serve à résoudre des problèmes précis. Oubliez les planifications stratégiques ou les activités de développement de marché, car elles sont trop intangibles à ses yeux. En matière d’accompagnement, il préfèrera par exemple qu’on lui livre du contenu. Il a recours aux services externes pour obtenir du financement, payer ses taxes, conclure une transaction ou faire sa tenue des livres comptables. Il n’a pas besoin d’habiletés au plan du marketing et pas ou peu d’habiletés organisationnelles étant donné que son entreprise n’est pas complexe.

D’ailleurs, dépasser 50 employés, l’entreprise devient pour cet « expert », trop complexe à gérer puisque ses compétences génériques sont orientées vers le souci des détails et le désir de tout contrôler. À la phase de démarrage, il est normal qu’un entrepreneur doive veiller à tout et être partout à la fois. Mais, à la phase de croissance il ne peut plus continuer à exercer une surveillance serrée et tente de s’occuper de toutes les fonctions de l’entreprise.

Sur le plan des opportunités, il n’ira pas au devant des besoins de ses clients afin de leur proposer quelque chose de nouveau, mais il s’adaptera facilement à leurs demandes. En ce qui concerne les stratégies, il préfère se spécialiser dans de nouvelles niches de marché où il peut exercer un contrôle d’acier ou encore lancer un meilleur produit que la concurrence. Son objectif, consiste à faire en sorte que son entreprise devienne la plus rentable ou la plus productive possible. Il prend d’ailleurs le temps de l’améliorer, de la modifier petit à petit, pour la rendre de plus en plus performante. lI a développé, au fil des ans, une méthode qui lui permet de faire des affaires d’une manière très efficace et organisée, mais en revanche, qui évolue peu. Les entreprises gérées par les experts brillent par leur efficacité. Plusieurs atteignent d’ailleurs un haut niveau d’excellence.

L’entrepreneur-développeur (CAP)

L’entrepreneur-développeur aime faire fructifier la valeur des produits et services. Il ne veut pas faire tout lui-même, car il sait qu’il lui manque des connaissances et des compétences clés. C’est pourquoi il s’entoure d’un réseau, d’associés, d’employés souvent plus compétents que lui afin de le compléter. Ce type d’entrepreneur s’apparente au style CAP (croissance, autonomie, pérennité) de Julien et Marchesnay.

Opportuniste, il recherche le défi et l’accomplissement de soi plutôt qu’un travail. L’aspect relationnel constitue une de ses principales forces. Il a la capacité de créer des liens de confiance, ce qui facilite la délégation des responsabilités. Il dispose aussi d’une vision globale et une grande capacité d’autocritique, ce qui l’amène à bien percevoir ses forces et ses faiblesses en lien avec ses propres objectifs et ceux de l’organisation. Ce portait de ses compétences ne serait être complet sans nommer sa fluidité créative et sa capacité de résoudre les problèmes complexes. Presque romantique, son approche stratégique est riche en émotions puisqu’elle est basée sur sa vision, ses idéaux et son intuition du marché plutôt que sur des faits, des plans et des chiffres. Il n’est pas rare qu’il fasse aussi la promotion de valeurs tant humanistes que commerciales.

Il dispose d’un pouvoir légitime que lui confère son rôle de dirigeant et le confine dans son leadership de croissance. Devant les ressources externes, il est ouvert à ce qu’on le guide dans les activités relatives au développement des marchés, à l’élaboration de stratégies et aux autres questions de nature organisationnelle.

Pour croître, il a besoin de ressources pour l’organiser et structurer son entreprise. Des interventions, comme la mise en place d’indicateurs de performance, fait son affaire, c’est pourquoi il doit prendre le temps de trouver la bonne personne. L’embauche d’un directeur général peut l’aider à le dégager de la gestion quotidienne. Libéré des détails qui en découlent et bien entouré, il pourra faire bénéficier son entreprise d’une croissance soutenue.

L’entrepreneur-développeur a le flair pour dénicher les opportunités et est capable de les exploiter à leur maximum. Il sait transformer les idées en quelque chose qui livre ses promesses, qui attire les clients et deviendra rentable. Une fois qu’il démarre un nouveau projet, il trouve qu’il y a trop de détails à gérer. Il devient rapidement fatigué par l’habitude et provoque les changements afin de relever de nouveaux défis.

L’entrepreneur-développeur carbure à la passion. Comme celle-ci ne durant que de 18 à 30 mois après quoi son effet diminue, il lui faut du piquant dans sa vie. Il fait renaître cette passion en entreprenant, à tous les deux à trois ans, des projets de plus en plus audacieux.

Il ne craint pas d’investir massivement dans de nouveaux moyens qui lui permettront de diminuer ses frais d’exploitation et de prendre de nouveaux marchés afin de devenir le leader incontesté de son industrie. Pour poursuivre sa croissance, il n’hésite pas à s’endetter ou à faire appel à des investisseurs, pourvu qu’il puisse garder les rênes de son entreprise.

Sachant que les phases de croissance s’avèrent souvent de courte durée, il n’est pas attaché à la pérennité. Il préfère diversifier son entreprise en développant constamment de nouveaux

Que l’on soit “PIC” ou “CAP”, c’est l’environnement de la PME déterminera le style le plus approprié.

Pour d’autres articles sur la personnalité des entrepreneurs, cliquez ici

[1] Marchesnay. M et P. A. Julien, « The small business : as a transaction space », Entrepreneurship and Regional Development, n°2, p. 267-277,1990

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A propos jeanlepage

Œuvrant dans les domaines du développement économique et de l’entreprenariat depuis plus de 25 ans, Jean Lepage a contribué à soutenir un bon nombre d’entrepreneurs dans la création et l’expansion de leur entreprise. Il a aussi lancé à son propre compte plusieurs entreprises. Aujourd’hui, il dirige une équipe composée d’une quinzaine de professionnels en développement économique au sein de Développement économique – CLD Gatineau. Il siège aussi sur plusieurs conseils d’administration et tables de concertation de divers organismes. A titre d’auteur et chroniqueur, il s’intéresse à la créativité et à l’innovation. Auteur du livre " Innover pour prospérer ", il a aussi publié une quarantaine d’articles dans le journal Réseaux.
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Un commentaire pour Profil d’entrepreneur: être PIC ou être CAP

  1. Bonjour, et merci pour cet article.
    J’avais creusé il y à 10 ans ces 2 profils types de dirigeants. Je dois dire que je les avais oublies depuis. Ayant Mené entre temps pas mal de missions en market intelligence, developpement strategique ou croissance externe, ils me reviennent à l’esprit avec votre article. C’est je crois une bonne clé dans l’art d’intervenir en entreprise. C’est toute la culture de l’organisation qui en est impactée. Les concepts de pilotage du changement semblent parfois futiles a côté de ces systèmes installés avec force et dans la durée. Pour l’analyse concurrentielle, équilibres et règles du jeu sur les marchés, la recherche de prévisibilité peut aussi passer par les PIC et les CAP des concurrents. Encore merci pour cette lecture.

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