Les 5 phases d’une entreprise

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Phase 1- Naissance

 Focus du fondateur

Développer un produit commercialement acceptable et se faire une place sur le marché. Les contraintes dépendront en partie de la phase de l’industrie dans laquelle l’entreprise évolue et l’intensité de la concurrence. Les entreprises qui ne réussiront pas à gagner suffisamment de traction sur le marché, à stabiliser la production ou à avoir accès à suffisamment de financement pourront, si elles sont chanceuses, vendre leurs actifs. Sinon elles entreront à la phase 2- la survie.

 Les questions clés

  1. Est-ce que nous aurons suffisamment de clients, seront en mesure de livrer le produit, et fournir le service suffisamment bien pour devenir viable?
  2. À partir du premier client clé ou de la production pilote, sommes-nous en mesure de changer d’échelle?
  3. Avons-nous accès à suffisamment d’argent pour couvrir tous les besoins financiers associés à cette phase?

Type d’organisation

Très simple. Le fondateur fait tout et supervise directement les subordonnés.

Les crises (Leadership)

  1. Profits: Le défi de faire des profits (ou enrayer les pertes). Générer du fonds de roulement positif pour survivre. L’entrepreneur doit mettre plus d’emphase sur de nouveaux aspects de son entreprise comme les ventes ou les opérations.
  2. Administration: À mesure que les affaires croissent, l’entrepreneur doit mettre en place des systèmes de gestion financière et opérationnelle. Il peut manquer de compétence pour le faire et retarder l’implantation par manque de temps ou d’intérêt. La crise ne se résorbera pas d’elle-même.
  3. Accroissement des activités et du temps: Les nouveaux besoins administratifs demanderont un changement du style de gestion et augmenteront la charge de travail administratif de la part du fondateur. Il doit apprendre à déléguer. S’il ne le fait pas, il risque de vivre de la confusion dans son style de gestion et de l’inefficacité organisationnelle.

Phase 2- Survie

Focus du fondateur

Si l’entreprise atteint cette phase, c’est parce qu’elle a un potentiel de rentabilité. À mesure que l’entreprise croit, ses besoins financiers serviront à accroitre son fonds de roulement pour supporter ses recevables ou encore, accroitre ses inventaires (bonifier ses produits ou élargir sa gamme de produits).

Si le fondateur est crédible, un prêt bancaire pourrait être accordé. Le niveau de compétition est encore incertain. Mais il se peut que les succès de l’entreprise attirent de nouveaux concurrents. Si les barrières à l’entrée sont faibles (ce qui arrive souvent lors de cette phase), l’entreprise sera confronté à un accroissement de la compétition. Elle aura alors plus de difficulté à connaitre le succès parce qu’elle aura plus de difficulté à se démarquer compte tenu de la compétition accrue.

C’est l’expansion du marché qui génèrera la croissance. L’expansion des canaux de distribution devient un enjeu pour connaitre une croissance. Le principal problème consiste de passer de la phase de la startup à la relation entre les revenus et les dépenses. Les Moms and Pops stores entrent dans cette catégorie. Les entreprises manufacturières ont de la difficulté à livrer les produits vendus. Certaines seront suffisamment viables pour être revendues, souvent avec une légère perte ou disparaitront complètement de la carte.

Les questions clés

  • À court terme, pouvons-nous générer suffisamment de fonds de roulement pour atteindre le point mort ou pour couvrir ou récupérer la perte de capitaux et les investissements?
  • Est-ce que l’on peut au minimum générer suffisamment de fonds de roulement pour rester en affaires, financer la croissance jusqu’à une masse critique suffisante pour être rentable, compte tenu de notre marché et du créneau visé. Pouvons-nous dégager un effet de levier de nos investissements et de la main-d’œuvre?

 Type d’organisation

Très simple. La planification est simplifiée. Des outils de gestion du fonds de roulement sont mis en place.

 Les crises (Autonomie)

  • Accepter trop de commandes
  • Complexité du réseau de distribution qui est en croissance ce qui amène l’entreprise à faire affaire avec de nouveaux créneaux ou s’implanter dans de nouvelles régions.
  • Accroissement du niveau de compétition
  • Complexité accrue de l’information nécessaire pour gérer l’entreprise.

Phase 3- Premiers succès

 Focus du fondateur

À cette étape, le fondateur est confronté à un choix difficile; exploiter ses succès et croitre, ou encore, stabiliser les opérations et demeurer profitable. Les principaux enjeux sont, d’utiliser l’entreprise comme plateforme pour changer d’échelle (sous-phase de la croissance) ou se désengager partiellement ou totalement de l’entreprise (sous-phase du désengagement). Si tel est le cas, le fondateur prendra davantage le style d’un entrepreneur investisseur qui adopte un style de vie afin de consacrer plus de temps à sa famille et à ses loisirs. Dans certains cas, il choisira de lancer une nouvelle entreprise.

Sous-phase-croissance

Le fondateur investira et aura recours à l’endettement pour amorcer une phase de croissance. Il s’assurera que l’entreprise demeure profitable pour ne pas manquer de fonds de roulement et procèdera à l’embauche et à la formation de gestionnaires dans le but de déléguer davantage et planifier l’avenir. En plus d’être plus rigoureux en matière de planification financière, il entamera une phase intense de planification stratégique.

 Sous-phase-désengagement

L’entreprise devient en excellente santé financière. Elle fait plus de profits que la moyenne. Elle a une pénétration des marchés suffisante pour lui permettre de maintenir sa situation presque indéfiniment, pourvu que la gestion demeure performante et que l’environnement ne change pas drastiquement. Le fondateur peut déléguer entièrement ou partiellement la gestion de l’entreprise. Ceci lui permet de dégager du temps pour faire autre chose. Certains deviendront des semi-retraités ou consacreront plus de temps à leurs loisirs ou au bénévolat.

Les gestionnaires doivent être compétents, mais pas nécessairement de haut calibre étant donné que l’entreprise a des objectifs limités et un niveau de complexité aussi limité. L’entreprise accumule l’argent. La plus grande préoccupation c’est de manquer d’argent en cas de coup dur. Les premiers employés clés embauchés sont souvent les contrôleurs, et peut-être même quelqu’un dans la planification de la production. Le marketing, la production et les finances sont des fonctions basiques.

Les crises (Contrôle)

  • L’entrée de concurrents importants: Dans la mesure que l’industrie évolue à travers son cycle de vie, des concurrents seront attirés par le marché en pleine croissance. Les plus grandes entreprises disposeront d’économies d’échelles entrainant les prix vers le bas. L’entreprise répondra soit en ajustant ses prix ou encore en visant d’autres créneaux de marché ou en se lançant dans une stratégie de diversification. Ceci ne peut se faire sans investissement significatif.
  • L’expansion vers de nouveaux marchés ou produits : Le principal défi de l’entrepreneur sera de financer l’expansion, tout en gardant le contrôle des opérations. Le style de gestion devra changer, davantage orienté vers la coordination des opérations et le contrôle. L’entreprise peut aussi avoir des enjeux de décentralisation d’une partie de ses opérations.

Phase 4- Décollage

Focus du fondateur

L’équipe de gestion doit être très performance afin de s’ajuster aux défis de la croissance et de la complexité de l’environnement. Les planifications stratégiques et opérationnelles. Elles sont confiées à des gestionnaires distincts. Il y a une séparation entre l’entrepreneur et l’entreprise. Cependant, l’influence de l’entrepreneur, tout comme les investisseurs dominent encore l’entreprise. Si l’entrepreneur peut relever les défis du financement et des opérations, l’entreprise peut devenir très grande, sinon, si l’entrepreneur reconnait rapidement qu’il n’a pas ce qu’il faut pour passer du succès au décollage, l’entreprise peut être vendue avec profit. Souvent, l’entrepreneur qui aura réussi à traverser la phase 3- succès, aura de la difficulté à franchir la phase 4, parce que l’entreprise croit trop vite et manque de fonds de roulement ou est incapable de déléguer adéquatement. À cette étape, il arrive fréquemment que l’équipe de gestionnaires clés soit changée, volontairement ou involontairement. Quelques fois c’est les investisseurs qui le demandent. Si l’entreprise faillit dans sa croissance, elle peut connaitre un retranchement de ses activités ou encore retomber à l’étape-2 de la survie. Elle a accès à du financement de long terme, parce qu’elle peut garantir le prêt avec ses actifs.

 Les questions clés

  • Comment croitre rapidement?
  • Comment déléguer effectivement afin de s’adapter à la croissance?
  • Comment financer la croissance?
  • Est-ce que le fonds de roulement permettra de supporter cette croissance?

 Type d’organisation

L’entreprise est décentralisée ou est partiellement divisée en fonction production ou vente. Le focus est mis sur les contrôles budgétaires, surtout à cause de la décentralisation. L’équipe de gestion est professionnelle.

 Les crises (Bureaucratie)

  • Distance entre le management et l’action terrain surtout si l’entreprise est décentralisée. Le management agira en tant que chien de garde et travaillera sur la planification hors du terrain. L’engagement de ces gestionnaires ne sera pas le même que leurs prédécesseurs. Ils ne seront pas prêts à faire les mêmes sacrifices ce qui peut provoquer une crise de culture.
  • Focus de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise, en étant plus proche du terrain, des clients et des produits. Cela demande un ajustement du style de gestion.

Phase 5- Maturité des ressources

Focus du fondateur

Les principaux défis sont de contrôler et de consolider les gains financiers acquis lors des phases précédentes, tout en maintenant l’avantage d’une petite entreprise, c’est à dire, sa flexibilité et son sens de l’entrepreneuriat. L’entreprise doit accroitre son équipe de gestionnaires professionnels afin de pallier aux défis de la croissance, tout en s’équipant d’outils performants de planification, de gestion et de suivi sans tomber dans la bureaucratie. Si l’entreprise peut garder son esprit entrepreneurial, elle deviendra une formidable force sur le marché. Sinon elle risque d’entrer dans une sixième phase, l’ossification qui est caractérisée par le manque de risques et d’innovation.

Dans la phase 5, elle devient une grande entreprise. Les larges parts du marché qu’elles maintiennent, leur pouvoir d’achat et leur levier financier de ces grandes entreprises, les font prospérer. L’entreprise fait des investissements majeurs dans son marketing et dans la mise à niveau de ses installations afin de maintenir sa position sur le marché. L’entreprise accroit son influence par la collaboration et la co-création.

Un changement brusque de l’environnement peut ébranler sa compétitivité, comme on le voit souvent avec l’innovation de rupture. Comme Kodak et bien d’autres, la prochaine crise est peu prévisible. Si elle n’est pas en mesure de réussir à pivoter comme IBM a réussi à faire ou comme Apple qui est en train de le faire, l’entreprise sera démantelée partie par partie.

Les facteurs clés de gestion, peu importe les phases

Les facteurs reliés à l’entreprise:

  • La gestion financière, incluant le fonds de roulement et la capacité d’emprunt
  • Les ressources humaines en nombre, en profondeur et en qualité, notamment au niveau des gestionnaires
  • Les systèmes en terme de sophistication au niveau de l’information, des contrôles et de la planification
  • Les ressources de l’entreprise quant à son modèle d’affaires et de ses avantages concurrentiels sur le marché et qui lui donnent une place dans l’industrie

Les facteurs reliés à l’entrepreneur:

  • Les objectifs que s’est fixé l’entrepreneur, pour lui et pour son entreprise
  • Les capacités opérationnelles (compétence) de l’entrepreneur tant au niveau des ventes, du marketing, des opérations, de la distribution…
  • La capacité et le désir de déléguer des responsabilités et de gérer les autres
  • Les habiletés stratégiques, qui lui permettent de bien comprendre les forces et les faiblesses de son entreprise, de voir au-delà du moment présent et de se propulser vers l’avenir

Par Jean Lepage

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A propos jeanlepage

Œuvrant dans les domaines du développement économique et de l’entreprenariat depuis plus de 25 ans, Jean Lepage a contribué à soutenir un bon nombre d’entrepreneurs dans la création et l’expansion de leur entreprise. Il a aussi lancé à son propre compte plusieurs entreprises. Aujourd’hui, il dirige une équipe composée d’une quinzaine de professionnels en développement économique au sein de Développement économique – CLD Gatineau. Il siège aussi sur plusieurs conseils d’administration et tables de concertation de divers organismes. A titre d’auteur et chroniqueur, il s’intéresse à la créativité et à l’innovation. Auteur du livre " Innover pour prospérer ", il a aussi publié une quarantaine d’articles dans le journal Réseaux.
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