L’entrepreneur-tuteur : une nouvelle forme d’incubation

Par Jean Lepage

L’entrepreneuriat est une activité essentiellement sociale. La capacité à mobiliser un réseau constitue un élément critique dans le processus de création d’une startup. Sans adhésion sociale Lire la suite

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Êtes-vous un entrepreneur dépendant, indépendant ou interdépendant ?

Par Jean Lepage

C’est bien connu! L’entrepreneur teint son entreprise de sa personnalité, de ses croyances, de ses habiletés et de son expérience. Au cours du développement de son organisation, il franchira cependant trois âges; la dépendance, Lire la suite

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L’expert, le gestionnaire et le leader charismatique

Par Jean Lepage

L’histoire de Cora Tsouflidou, la Reine des petits déjeuners au Québec nous vivifie et nous inspire puisqu’elle est riche en émotion et en rebondissements. Ceux qui ont la force de surmonter les épreuves de la vie et les tourner à leur avantage se révèlent plutôt rares. Il n’y a aucun doute, madame Tsouflidou est une véritable entrepreneure. Qui aurait pensé, à l’ouverture de son premier restaurant Mon château sur la rue Bélanger, à Montréal, qu’elle se retrouverait un jour à la tête de Chez Cora déjeuners, une entreprise familiale adulée de tous.

Les intervenants sont capables de reconnaître assez facilement si la personne qui se présente devant eux a le tempérament d’un entrepreneur. Mais sont-ils en mesure d’évaluer le potentiel de devenir un futur Alain Bouchard, Gilbert Rozon ou Cora Tsouflidou ?

Une bonne partie du succès d’un entrepreneur s’explique grâce à la façon dont il entreprend. En fait, tout repose sur ses compétences. Dépendant des étapes de développement de son entreprise, ses compétences peuvent devenir des forces ou constituer de véritables défis.

Pour un accompagnement plus efficace de nos entrepreneurs, il est important de porter un diagnostic précis de leurs compétences. Il existe trois types de compétences. Alors que les compétences techniques ont trait à la capacité d’appliquer les connaissances à une tâche spécifique, celles qui sont cognitives, sont reliées au domaine de l’apprentissage et du savoir. Quant aux compétences génériques, elles concernent notre capacité de mobiliser nos connaissances afin d’agir efficacement en fonction des différentes situations que l’on rencontre dans notre vie. Si les deux premiers types sont faciles à comprendre, les compétences génériques en revanche, demeurent  peu connus.

 

Un test pas banal

 La firme AFC COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES a développé un test psychométrique qui se spécialise justement dans l’analyse des compétences génériques. Comportant 216 questions, le test se complète sur Internet en moins de 30 minutes.

Claude Rousseau, psychologue organisationnel, est l’instigateur de cet outil. Le test a nécessité 10 ans de travail. Il a été validé auprès de 3000 québécois. Il touche 77% des comportements, ce qui est amplement représentatif de l’ensemble des compétences des individus. D’ailleurs, aucun test valide toutes les compétences.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, les compétences techniques d’un entrepreneur ne constituent pas les facteurs les plus déterminants de sa réussite. Ce sont, en fait, ses compétences génériques qui ont le plus d’impact puisqu’elles touchent  la façon qu’il interagit à l’égard des autres, ses préférences en matière d’apprentissage,  son niveau de confiance en lui et aux autres, sa volonté de réussir, son style de créativité, son souci du détail, etc. L’outils psychométrique développé par monsieur Rousseau évalue quelques 18 éléments de la personnalité.

 

L’analyse des résultats du test psychométrique fait apparaître trois types d’entrepreneurs, soit l’expert, le gestionnaire et le leader charismatique.

 

L’entrepreneur expert

Le but ultime de cet entrepreneur n’est pas de faire croître son entreprise et de gérer beaucoup de personnes. Cet entrepreneur désire fonder une entreprise qui lui permettra de mettre en valeur ses compétences techniques tout comme son expérience. En créant ainsi son propre emploi, il souhaite plutôt de faire suffisamment d’argent pour en vivre.

Maintenant un souci du détail élevé, il connaît son travail par cœur. C’est lui le « boss » et contrôle tout. Il délègue si nécessaire, seulement une partie du travail pour exécuter les tâches demandées, jamais l’ensemble. Il a donc de la difficulté à faire confiance aux autres étant donné que c’est lui l’expert en la matière. Et, quand il fait lui-même le travail, il sait qu’il va être bien fait.

Avis aux bailleurs de fonds et aux intervenants : il n’aime pas qu’on joue dans ses plates-bandes! S’il a besoin d’aide, il fait appel aux ressources externes lui permettant d’atteindre des résultats tangibles comme régler un problème juridique, faire sa comptabilité ou augmenter la productivité de ses machines. Il aura de la difficulté à s’investir dans une planification stratégique ou des activités de développement de marché, car ces activités lui apparaissent trop intangibles.

En matière d’accompagnement, il souhaite qu’on lui livre du contenu, des solutions pour préparer une demande de financement, payer ses taxes, compléter ses transactions ou faire sa tenue de livre, etc.

Passé 50 employés, son entreprise devient pour lui trop complexe à gérer. Ses compétences génériques, qui sont orientées vers un pouvoir d’expert et le soucis de tout contrôler, l’empêcheront de gérer efficacement sa croissance. Selon monsieur Rousseau, pour croître, il a besoin d’un processus pour le sécuriser et ce n’est pas sur un banc d’école qu’il se sentira le plus à l’aise.

Un entrepreneur expert peut réussir en affaires mais il ne peut croître s’il ne change pas. C’est donc en travaillant sur ses compétences génériques qu’il sera progressivement amené à faire confiance aux autres, à déléguer, à réorienter son rôle dans l’entreprise. Mais on ne peut rien faire tant qu’il n’a pas pris conscience des défis qu’il doit relever.

 

L’entrepreneur gestionnaire

Ce type d’entrepreneur préfère acheter une firme existante ou démarrer une entreprise qui offrira des produits et services déjà connus du marché. Ce qu’il aime par-dessus tout, c’est de faire croître son entreprise. Pour réussir, il sait qu’il lui manque des connaissances et des compétences clés. Il a besoin des autres pour le compléter, c’est pourquoi il a tendance à s’associer, à s’entourer d’employés souvent plus compétents que lui.

Il cherche à se réaliser plutôt qu’un travail. Sa principale force demeure l’aspect relationnel avec les autres, c’est-à-dire sa capacité de créer des liens de confiance et de déléguer. Il possède une vision globale plutôt que le souci du détail. De plus, sa capacité d’autocritique l’amène à bien percevoir ses forces et ses défis en lien avec ses propres objectifs. Il est très créatif et dispose d’une capacité de résoudre des problèmes variés.

Son pouvoir légitime, que lui confère son rôle, lui permet d’assumer un leadership de croissance. Il est ouvert aux conseils externes de nature stratégique, surtout s’ils sont reliés à des aspects de développement de marché ou à l’efficacité de son organisation.

Pour croître, il a besoin de ressources pour « l’organiser ». L’embauche d’un directeur général est l’occasion pour lui de se libérer des contraintes de la gestion quotidienne pour s’adonner aux activités de développement, qui permettront de donner une nouvelle impulsion à son entreprise. En terme d’accompagnement, il a besoin d’être mis au défi. Il aime qu’on l’aide à saisir les opportunités issus de son environnement. Il a aussi besoin d’aide pour structurer son organisation et pour l’entourer.

 

L’entrepreneur leader charismatique 

On le retrouve souvent dans la grande entreprise. Ce type d’entrepreneur qu’on associe souvent aux René Lévesque, Guy Laliberté ou Steve Jobs de ce monde, dispose de l’arme ultime, le pouvoir charismatique. Une de ses principales forces : sa capacité de mobiliser la masse vers un but commun. Comme il est plus rare au sein de la PME, je ne développerai pas davantage sur ce style.

De l’homme ou la femme orchestre à chef orchestre

Lors de la phase de démarrage d’une entreprise, l’entrepreneur doit veiller à tout et être partout à la fois.  Rendus à la phase de croissance,  il ne peut plus continuer à exercer un contrôle de fer en s’occupant des moindres détails de son entreprise.

Dans le cas de Cora Tsouflidou, la métamorphose a été naturelle. Mais peu d’entrepreneurs réussissent le passage de l’homme orchestre à celui de chef d’orchestre.

La véritable coupable? Leurs compétences génériques! Selon monsieur Rousseau, pour réussir et ainsi réaliser notre plein potentiel, notre profil générique, de même que nos priorités devraient évoluer à tous les 36 mois.

Lorsque l’entreprise s’est stabilisée, la volonté de faire croître son entreprise est souvent l’occasion de prendre conscience qu’il est maintenant temps de développer de nouvelles compétences génériques. La formation, l’apprentissage de la délégation ou le coaching utilisé par 90 % des grandes entreprises américaines, sont autant de moyens pour aider les entrepreneurs à compléter la transition.

Cependant peu d’entrepreneurs portent une attention au développement de leurs compétences génériques car ils ne croient pas que cela peut contribuer à leur réussite. Plusieurs croient en effet, que le succès viendra grâce à leur audace et au travail acharné. Pour eux, les formations constituent une perte de temps et coûtent trop cher. Serait-ce que les entrepreneurs ont généralement une estime d’eux supérieure à la moyenne?  Prendre conscience de ses limites et de ses défis nécessite certes une certaine part d’humilité.

Le principe de Peter

« Dans une hiérarchie, chaque employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence »  Les compétences génériques me rappelle le célèbre principe de Peter, que l’on peut aisément associer aux entrepreneurs et aux défis qu’ils doivent relever.

Il est très difficile d’amener un entrepreneur expert à devenir un gestionnaire puisque cela heurte sa façon d’entrevoir les affaires. Mais quand il n’a plus le choix ou quand il a décidé d’opter pour la croissance, il doit alors apprendre à faire confiance et à s’entourer d’une équipe multidisciplinaire et dynamique. Ou, encore, il peut aussi s’associer avec un gestionnaire qui l’amènera graduellement à vivre l’aventure de la croissance et à développer de nouvelles compétences.

 

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Pensez-vous comme un entrepreneur?

 

Voici un petit questionnaire qui vous permettra de déterminer si vous pensez comme un entrepreneur chevronné ou un gestionnaire.

Téléchargez le Jeu-questionnaire – Salon des entreprises 2012

 

 

 

 

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L’accompagnement des startups au Québec- 2ème édition

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Grâce au processus entrepreneurial de l’effectuation, aux stratégies de l’Océan bleu, aux outils de Gazelles.com, et à la méthode du lean startup, les professionnels en développement économique ont désormais accès à des outils performants afin que leurs clients deviennent des entrepreneurs de terrain qui créeront de la valeur.

Si l’accompagnement des startups vous intéresse, ce livre vous aidera à accroître la valeur ajoutée de votre accompagnement, tout en favorisant l’acquisition de nouvelles compétences entrepreneuriales de vos clients.

Pour télécharger gratuitement mon livre ici, accompagnement startup quebec 2e

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La révolution de l’innovation ouverte. Comment les grandes entreprises tirent leur épingle du jeu!

L’innovation ouverte (Open Innovation) est une stratégie de gestion qui préconise l’ouverture de l’entreprise vers des ressources externes, selon les principes de co-création et de l’intelligence collective, afin de stimuler l’innovation.

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L’innovation ouverte permet de transformer une partie des coûts fixes liés à l’innovation (l’infrastructure) en des coûts variables. Elle permet aux grandes entreprises de faire au moins une des deux choses suivantes :

  • Réduire ses coûts;
  • Augmenter ses revenus.

De plus en plus de grandes entreprises se sont lancées dans l’aventure de l’innovation ouverte. C’est le cas d’IBM, de la NASA, d’Intel, de MSD, d’Orange et de Procter & Gamble et des centaines d’autres. Plusieurs entreprises québécoises ont déjà expérimenté à une certaine échelle, ce phénomène désormais planétaire. Mais beaucoup reste à faire.

Un article récent dans le Harvard Business Review intitulé « The New Corporate Garage » décrit l’énorme opportunité que constitue pour les grandes entreprises, la quatrième ère de l’innovation. Ces dernières peuvent désormais adopter et adapter la plupart des outils et méthodes propres à l’entrepreneuriat, afin de renforcer leur capacité de stimuler leur croissance et d’accroître leur rentabilité. L’innovation ouverte constitue le fondement de cette nouvelle ère.

Téléchargez le rapport complet La révolution de l’innovation ouverte

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Le mythe du 70 % de taux de suivie

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Selon la Fondation de l’entrepreneurship du Québec, le
taux de survie des nouvelles entreprises au Québec est de 34 % après 5 ans. Ce taux
grimpe à 73 % lorsque l’entrepreneur est mentoré. Certaines études mentionnent même des chiffres autour 80 % de taux de survie à Lire la suite

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